企业管理

OKR工作法。

首先,设置有挑战,可衡量的阶段性目标。
其次:确保你和你的团队一直朝这个目标前进,不要被其他事情干扰。
最后,把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成的目标,,并相互支持,相互鼓励。

从战略出发,明确目标,在更短的周期内聚焦关键结果。

O 是目标:就是你想要什么。What do you want?
KR 是关键结果:我如何能到达那里 :How do i get there?

目标管理和自我控制。



OKR

在创业的艰难历程中,短期而盲目的绩效目标并无法帮助企业成功,每次制定的OKR和企业战略结合才有意义,这会让你逐渐接近企业的终极愿景。

每个人对结果的理解都不同,因此需要通过SMART原则来
定义最终结果,结果包括:
1. 必须是具体的(Specific)
2. 必须是可以衡量的(Measurable)
3. 必须是可以达成的(Attainable)
4. 和更加终极的目标之间有相关性(Relevant)
5. 具有明确的时限(Time-bound)

制定目标必须符合:SMART原则:

——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
——R代表相关性(Relevant),指绩效指标是与工作的其它目标,与公司主目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;
——T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。




OKR更多的是个过程管理
KPI是结果管理。

这是少而精的原则,是基于聚焦的考虑。要知道,决定一件事成败的因素往往就那么几个,我们就是要找出这几个关键的,然后集中优势资源完成它。

O目标撰写方法:
目标

KR的撰写方法:

不要帮助你的团队制定KR,你只需要告诉他们目标,然后启发他们思考如何通过制定自己的OKR来完成这个目标?这样能够让你汇聚团队智慧,更好地完成目标。

关键结果




O:2--5个,不能太多。
KR:2--4个,不能太多。

全员公开可以让个体对目标的理解一致,方便协调资源,实现上下同欲。

随着时间的推移,目标很容易被淡出视野,你可以通过任务管理工具把目标记录下来,这可以不断提醒目标的存在。

一个季度只有13周,OKR负责人可以通过每周检查进度,以排除执行中的瓶颈和障碍,并及时纠正错误、调整方向。

少点容易聚焦。

OKR的四大盘特征:聚焦,透明,协做,挑战





手机维修店的OKR:


Objective 1:进驻购物中心,改变获客渠道 。

KR1:  租下三家购物中心的最好铺位。

KR2: 招聘和培训六位合格技师 。

Objective 2:  解决资金缺口。

KR:销售掉800份碎屏保修服务。

茶叶经销商的OKR:

Objective1:向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值。
KR1:客户续约率达到70%。
KR2:50%的续约客户能自助完成续约 。
KR3:完成25万交易额 。

Objective2:为供应商优化在线订单管理系统
KR1:80%续约订单在线完成。
KR2:系统满意度达到8分(满分10分) 。
KR3:电话支持减少50% 。


唯一重要的是我们能否约束好自己的行为,始终把OKR事务放在最先的优先度上。
我们需要有个稳固的执行、复盘、改进循环,所有参与成员不仅达成约定,而且建立起习惯。




什么是OKR?

OKR是Objective & Key Results的缩写。中文意思是目标与关键结果,最初由Intel发明,随后被包括Google和Zynga在内的大公司广泛应用。

OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候,OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。

投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上,并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工,可以帮助他们看清公司的发展蓝图,以及他们能为公司的发展做些什么,最终统一军心,向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。
Objectives

每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标,但选择正确的目标往往没那么简单,这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。
Key Results

但我们假设现在你已经选好了目标,接下来到了OKR另外一个关键的部分:Key Results。说的直白一点,Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述,但需要注意的是,它必须是基于具体数值的(比如你想提升网站浏览量,但不能仅设成“大幅提升网页浏览量”,而应更具体一些,如“日均独立浏览量过1000,相比之前提升50%”)。

基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果

那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义(这很容易理解。比如“我想让我们部门的业绩更好”,年底的时候我的确会这么觉得,但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已)。定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力,因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。比如,如果我设定一个目标:“培训销售团队”,之后我很可能只培训1个销售员工就草草了事,但如果我设定一个“培训50个销售员工”的Key Result,即便我最终只培训了10个,我也超额完成了10倍的最初目标。



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